为调整产业结构并实现由单一的港机产品制造向多元化转型，培育新兴市场，同时探讨多元化子品牌建设，上海振华重工集团股份有限公司全资筹建集团旗下新子公司，即上海振华重工电气有限公司。

　　要在目前国外著名电气公司纷纷进入中国市场，国内厂商林立的市场环境下，电气公司如何根据战略的基本概念和理论，研究分析外部环境及内部资源情况，对公司进行正确的战略定位，制定适合自身的发展战略，是一个很有意义的研究课题。

　　古今中外，很多先人贤哲都对战略管理作了大量的研究，认为战略决定企业的成败。企业的战略界定了企业的发展方向和行动指南，使之在市场竞争环境中得以生存和发展。因此明确战略目标对振华重工电气公司来说尤为重要。

　　本文借助战略基本理论及战略工具，通过使用PEST来分析电气公司目前所处的外部环境，从中找到企业的发展机遇。通过五力分析模型来明确公司自身在行业中的地位，以制定和执行合适的战略，提高在市场中的竞争力。在对公司的内部资源进行分析评估后，寻找公司创造竞争优势的潜力。通过SWOT分析工具对公司的优劣势、机会与风险进行分析，为公司的战略制定提供依据，并就可能出现的问题提出一些解决问题的建议。

　　第一章 引 言

　　第一节 研究目的与意义

　　古今中外，人类为克敌制胜而不断谋划，更有贤智者不断总结。从我国春秋时代的《孙子兵法》、西晋司马彪《战略》，到古罗马弗龙蒂努的《谋略》，无不体现了凡事预则立，不预则废这个理念，所以战略就是取胜之道。

　　如今，战略概念已被延伸应用之各个领域，毫无例外地被应用到企业的战略管理。如果说各项目标是“战略”，那么经营中心的的决策就是“政策”。这个决策可以说是在哪个战略进行战争的决策。如果没有这一政策行的决策，那就只会有战争的规则而没有战略，即没有目标的行动 。明茨伯格从不同的的侧面和层次提出了企业战略可用五种规范定义来阐述，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位 (Position)和观念(Perspective)，即所谓的战略5P概念。

　　企业的战略计划是有意识、有目的、有组织的行动程序，它是预先规划的企业未来发展方向，而不是一种预测。

　　战略体现的是企业认知世界的视角或方式，它应该是企业根据外部环境及内部条件进行综合分析后得出的主管判断，体现了企业的价值观，因此需要在企业内部成员之间共享。只有这种理念深入成员人心，在行为一致的基础上并通过他们具体的个人行动，才能实现这种战略。

　　战略体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。即，无论企业是否事先制定了战略，只要有具体的经营行为，就有事实上的战略。

　　战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具，也可以说战略是一种创新。

　　战略是一种定位，是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。但最重要的是，制定战略时应充分考虑到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响，确定自己在行业中的地位和达到该地位所应采取的各种措施。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势。

　　上海振华重工(集团)股份有限公司(ZPMC)成立于1992年，是重型装备制造企业及国有控股A、B股上市公司。公司总部设在上海，是我国最大的重型装备制造企业之一。2005年起，振华重工生产研制的大型港口集装箱机械和矿石煤炭等散货装卸机械产品，因技术一流，耐用可靠，加上强大的制造生产和整机海上跨洋运输能力，产品如今已遍布全世界76个国家，并占世界市场75%以上的份额。

　　2008年开始的金融危机对公司的发展产生了极大的冲击：世界贸易量急剧下挫，航运市场低迷，港口货物吞吐量快速下滑，国内外设备订单大幅减少，公司产能大量过剩，大量固定资产折旧造成产品成本提高，竞争力下降。此外，高额的市场占有率，加上金融风暴后世界经济复苏缓慢，人民币对主要外币持续升值，以及国内外竞争对手改变其生产和经营策略，使得公司在港口机械设备制造领域持续增长空间有限。因此，振华重工开始改变经营管理战略，调整产业结构并实现由单一的港机设备向多元化产品转型，重点培育以海洋工程、大型钢结构工程为代表的全新市场。通过对体制结构的调整，利用ZPMC这个品牌目前在国内外市场的影响力探讨多元化子品牌建设，向多个非ZPMC传统领域发展，即为了维持公司持久的竞争优势，根据外部机会、威胁和内部优势，积极开展多元发展的企业战略。

　　为此，公司拟筹组上海振华重工电气有限公司，开拓一个新的市场领域。要在目前国外著名电气公司纷纷进入中国市场，多个国内厂商奋力迎战的市场环境下，企业如何根据战略的基本概念和理论，研究分析外部环境及内部资源情况，对电气公司进行正确的战略定位，制定适合自身的发展战略，是一个很有意义的研究课题。

　　第二节 研究的方法

　　随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

　　战略决定成败。如果企业战略符合外部环境和内部条件，那么所制定的战略是正确的。根据目前国内外市场的行业现状，利用所学的战略管理理论，选择合适恰当的战略工具分析是非常重要的。本文将通过使用PEST来分析企业的外部环境，从中找到企业的发展机遇。通过五力分析模型来明确企业自身在行业中的地位，以制定和执行合适的战略，提高在市场中的竞争力。在对企业的内部资源进行分析评估后，寻找企业创造竞争优势的潜力。通过SWOT分析工具对企业的优劣势、机会与风险进行分析，为企业的战略制定提供依据，并就可能出现的问题提出一些解决问题的建议。

　　第三节 论文的结构

　　本案例的基本研究思路是想通过引出问题，运用战略管路的相关理论和工具进行分析，从中找到和得出基本的结论，并提出自己的建议。

　　第二章 相关理论和方法论述

　　第一节 PEST分析理论

　　作为一个常用的分析工具，PEST分析法通过四个方面的因素分析从总体上把握宏观外部环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

　　(1)政治要素(Political)，是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。当政治制度与体制、政府对组织所经营业务的态度发生变化时，当政府发布了对企业经营具有约束力的法律、法规时，企业的经营战略必须随之做出调整。政府的产业政策、税务政策、公司法、对企业的支持政策、劳动法等，都会对企业战略的定位和发展起到影响和作用。良好的政策可以助推企业健康快速稳健的发展，反之则会抑制或扼杀企业的生存空间。

　　(2)经济要素(Economic)，是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。构成经济环境的关键要素包括GDP的变化发展趋势、利率水平、通货膨胀程度及趋势、失业率、居民可支配收入水平、汇率水平等等。经济的快速增长能促进需求，同时给各产业提供了发展的空间，反之则加剧产业内的恶性竞争。国家对银行存贷利率的调整对顾客和公司资本成本两方面均产生影响。利率上升会抑制客户购买意愿，同时会导致客户和企业的借贷成本上升。利率水平的高低主要取决于国家的宏观经济调控政策，政府根据产业的发展需求，会有意识地控制不同产业的借贷水平，以对产业进行一定程度的导向和控制。汇率变化对于企业产品在国际市场上的竞争力有着直接影响，本国货币的升值将影响企业在国际市场上的竞争能力。通货膨胀破坏经济稳定，甚至导致经济增长减速和停止、利率和汇率波动。从目前全球经济一体化的形势来看，国际经济和金融形势的变化对一个国家的产业有重大影响。

　　(3)社会要素(Social)，是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。构成社会环境的要素包括人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。其中人口规模直接影响着一个国家或地区市场的容量，年龄结构则决定消费品的种类及推广方式。人口的地理分布影响企业的厂址选择，而教育水平和社会的发展趋向又影响企业的人力资源状况。人们对工作和休闲的态度，对企业的劳动力资源的募集造成影响。

　　(4)技术要素(Technological)，不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。互联网和信息技术的发展，几乎影响了所有的产业，它不仅诞生了许多新的行业，同时，也是一些传统产业重新焕发了活力，改变了一些传统的营销模式。国家的科技发展规划，对发挥科技进步和加快改变经济发展方式起到重要的支撑作用。政府对科技研发的投入，将促进高新技术产业的发展。

　　总而言之，宏观环境包含大量外部潜在的机会和风险，外部影响的因素很多，企业需要通过多种分析手段来确定哪些是最关键的影响因素。而战略管理的一个很重要的部分就是对宏观环境进行识别，并对企业的战略目标进行恰当的定位，进而制定和调整相应的战略。

　　第二节 SWOT理论

　　20世纪80年代初美国旧金山大学管理学教授韦里克海因茨•韦里克提出的SWOT分析法同样被企业用于战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会(Opportunity)和可能面临的风险(Threats)，并将这些机会和风险与企业的优势(Strength)和劣势(Weakness)结合起来，形成企业不同的战略措施。

　　SWOT分析的目的是为了制定和执行合适的战略，利用、创造优势，克服弱点及劣势，寻找及抓住可能的机会，回避风险或化解风险。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得更加明朗。

　　优劣及劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

　　SWOT分析基本步骤为：(1)分析企业的内部优势和劣势，这既相对企业目标而言，同时也相对竞争对手而言;(2)分析企业面临的外部机会与威胁，这既可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认;(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，从而形成可行的备选战略。

　　SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会(SO)组合、劣势——机会(WO)组合、优势——威胁(ST)组合和劣势——威胁(WT)组合。

　　优势——机会(SO)战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。

　　劣势——机会(WO)战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。

　　优势——威胁(ST)战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。

　　劣势——威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临严峻的挑战并存在生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施之一。适时改变战略方向和管理模式，企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。

　　SWOT分析不是优势和劣势、机会和威胁的简单罗列，其分析的最终目的是为了得出可选择的战略，利用、创造优势，克服弱点及劣势，寻找及抓住可能的机会，回避威胁或化威胁为机会。

　　当企业战略分析处在第一象限位置时，说明企业具有很好的内部条件以及众多外部机会，应该采取增长性战略;处于第二象限的企业，面临巨大的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采取扭转型战略并设法清除劣势;当企业在处于第三象限位置时，既内部存在劣势，又外部面临巨大威胁，要采取防御型战略;企业处于第四象限时，具有一定的内部优势，却又存在外部环境威胁，应该设法在多种经营战略上下功夫。

　　第三节 五力分析模型

　　五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。通过对这五个方面力量的分析，已明确自身的行业地位，制定和执行合适的战略，或者决定是否进入或者退出该行业。

　　一.供应商的议价能力

　　供应商影响一个行业的主要方式是提高价格，降低所提供产品或服务的质量，以提高自身的盈利水平。因此，强大的供应商是产业下游企业的威胁性竞争力量。反之，如果供应商力量较弱，产业下游的企业将有机会压低投入的价格并且要求高质量的投入。当然，供应商对于企业的影响取决于两者间的相对力量对比。如果下游企业的竞争力较强，相对于供应商而言则处于相对有利的议价位置。

　　二.购买者的议价能力

　　和供应商一样，购买者也能够对行业的盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格或要求更高的质量或者提供更多的服务。为达到这一目的，他们可能是生产企业相互竞争，已达到渔翁得利之目的。

　　三.潜在竞争者的进入能力

　　一个行业的潜在竞争对手是当前不在产业内但是有能力进入本产业的公司。潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，同时要求在现有市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。为了降低这种潜在的进入威胁，现存的公司依靠构筑如规模经济、产品差异、资金需求、绝对成本优势等进入壁垒来阻碍新的进入者。

　　四.替代品的威胁

　　替代品是指来自其他企业或者产业的能够满足顾客类似需求的产品。正是因为替代品具有相似的功能，所以替代品为产业内的产品设定了一个价格上限。生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力月大，对企业的威胁越大。